Как консалтинговая группа Artex Recruitment перекрыла утечку кадров
Люди и деньгиВ начале 2004 года кадровый центр Аrtex Recruitment столкнулся с серьезной
проблемой: за минувший год фирму покинуло 90% консультантов.
– В рекрутинговых компаниях текучесть кадров нередко превышает 50%, но для молодой
компании, как наша, такие показатели были предвестником катастрофы, – вспоминает
генеральный директор агентства Ольга Акимова. – На первый взгляд, новичков у
нас все устраивало. Мы вкладывали в их обучение немало денег и времени. Беседуешь
с таким человеком – он с энтузиазмом обсуждает свои перспективы в нашем центре,
но как только приобретает опыт, его переманивает другая фирма.
После нескольких подобных случаев руководители Artex Recruitment сели и посчитали
свои потери.
Оказалось, что каждый новый сотрудник обходится агентству в пределах $1400 в
месяц: его зарплата, расходы на его рабочее место, обучение, мобильную связь
и транспорт. Прямые убытки от ухода одного человека составляют около $10 тыс.
(вышеуказанные затраты за несколько месяцев работы новичка), а упущенная выгода
– минимум $36 тыс. (сумма, которую мог бы принести человек, задержавшись в компании
на год).
Плохо было и то, что массовые увольнения коллег провоцировали на поиск другого
места работы даже тех сотрудников, которые до этого об уходе не помышляли.
– Многие рекрутинговые фирмы не делают из текучести кадров большой проблемы,
– продолжает Акимова. – Они принимают людей, у которых «горят глаза», эксплуатируют
их энтузиазм и легко отпускают. Но это могут позволить себе только крупные кадровые
агентства, где потеря нескольких специалистов не сильно ощутима.
Как можно было поступить в такой ситуации? Снизить зарплату для новичков? Отказаться
от расходов в их обучение. Но Artex Recruitment были нужны высококвалифицированные
кадры. И компания пошла по пути перестройки самих принципов работы с персоналом.
Для начала Ольга Акимова решила понять, что заставляет людей спустя всего несколько
месяцев менять место работы. Понаблюдав за настроениями в коллективе, она сделала
четыре важных вывода.
– Во-первых, люди были не удовлетворены заработной платой, – признается Акимова.
– Фиксированная часть оклада у нас была тогда небольшой. Основной доход составляли
проценты, но они казались консультантам мизерными, и к тому же выплачивались
неравномерно. Сотрудник то получал внушительную сумму, то сидел на голом окладе.
Такая нестабильность вызывала ощущение неуверенности.
Поэтому Акимова полностью изменила систему оплаты труда: существенно повысила
фиксированный оклад, увеличила проценты от сделок. И ввела систему бонусов за
выполнение месячного и квартального плана. Теперь в месяц каждому консультанту
необходимо продать услуг на $3000. Если этот ориентир не достигнут, ежемесячные
проценты ему не начисляются. Однако можно наверстать упущенное до конца квартала.
Если план будет выполнен – бонус выплачивается.
Помимо этого, в компании планируется установить новую схему материальной компенсации,
так называемую «виртуальную корзину возможностей». Эту идею Ольга Акимова решила
внедрить после стажировки в Германии.
– Во время подведения итогов за квартал или полугодие мы будем начислять консультантам
баллы, отражающие количественные и качественные показатели работы, – описывает
ее суть генеральный директор. – К количественным показателям относится число
заключенных сделок, объем принесенной прибыли и т. п. Группу качественных показателей
мы определяем одним словом – «профессионализм». В нее входит пять слагаемых:
качество работы, оперативность, стратегическое мышление, креативность, работа
на перспективу. Эти показатели планируется определять с помощью специальных
тестов.
А дальше – самое интересное. На сумму заработанных баллов каждый сотрудник Artex
Recruitment сможет достать из условной корзины привлекательные для него возможности.
Например, обучающие программы, абонемент в бассейн, путевку в дом отдыха или
медицинскую страховку. При желании можно будет конвертировать набранные баллы
и в деньги.
В России подобная система еще мало распространена. Так что персонал агентства
с энтузиазмом воспринял предстоящее нововведение.
Второй причиной кадровой текучести оказались узкие возможности для карьерного
роста.
– У большинства рекрутеров всегда есть соблазн уйти в крупную компанию, с которой
они работают как с клиентом, – признается Любовь Зыскович, консультант по подбору
персонала Artex Recruitment. – Чтобы остаться в кадровом агентстве, нужно действительно
бояться потерять что-то очень значимое для себя.
Ценного специалиста не всегда можно удержать одними деньгами. Если в компании
плохой моральный климат, люди работают из-под палки и пытаются друг друга «подсидеть».
Поэтому Акимова направила все силы на создание сплоченной команды и формирование
дружеской атмосферы. К счастью, компания была молодой, корпоративная культура
еще не успела сложиться, все можно было начинать с чистого листа. В Artex Recruitment
постарались учесть все до мелочей.
– Чтобы сотрудникам было удобно добираться до работы, наш офис переехал с окраины
в центр Москвы. Светлые помещения, хорошо оборудованные рабочие места, живые
цветы – все это влияет на настроение, – отдает должное этим усилиям Светлана
Карачкова, руководитель отдела по подбору персонала. – Но самое главное, мы
живем дружной семьей. С какой бы сложной рабочей ситуацией ты ни столкнулся,
тебе помогут коллеги. Это дорогого стоит!
Однако, чтобы создать такую команду, пришлось проявить настойчивость и принципиальность.
– Мы стали серьезнее подходить к процессу отбора сотрудников, – рассказывает
генеральный директор. – На первом же собеседовании долго разъясняем кандидатам,
что рекрутер – далекая от романтики профессия, что это тяжелый, порой изматывающий
труд. Заработать большие деньги, приложив минимум усилий, в этой сфере никогда
не получится. И теперь к нам приходят только те, кого трудности не пугают.
Кандидатам на вакансию в Artex Recruitment объясняют, что отношения между руководством
и подчиненными здесь строятся на доверии и делегировании полномочий. Подчеркивают,
что каждый в компании несет ответственность не только за свой проект, но и за
все проекты агентства, а работа одного влияет на общий результат коллектива.
И если человек не вписывается в корпоративную культуру, будь он трижды профессионал,
ему оказывают.
Третья причина проблемы, по мнению Ольги Акимовой, – высокая интенсивность
работы, свойственная рекрутинговым агентствам. Вакансию, как правило, необходимо
закрыть за несколько дней, консультанты нередко работают в авральном режиме,
но далеко не всегда удается вовремя достичь результата. Настроение менеджера,
не получившего проценты по итогам очередного месяца, падает. В Artex Recruitment
сломали эту закономерность. Да, сотрудники агентства и сегодня работают очень
напряженно. Однако методы поощрения за усердие, которые использует руководство,
уже не сводятся к одним денежным выплатам.
– Например, мы регулярно выбираем «лучшего консультанта месяца» и вручаем ему
корону, – рассказывает Ольга Акимова. – «Коронованный» консультант попадает
в центр внимания. Иногда это стимулирует сильнее, чем премия.
Больше внимания стало уделяться личной жизни сотрудников и их семей. Например,
недавно было решено организовать конкурс детских рисунков, а победителей наградить
подарками.
Наконец, Ольга Акимова сделала для себя еще одно важное открытие: чтобы люди
стремились работать в ее компании, она должна как-то выделиться на рынке рекрутинга.
Удачным решением стал конкурс «Золотой HR», учрежденный Artex Recruitment для
специалистов в сфере управления персоналом. В рамках конкурса HR-менеджеры из
разных компаний обмениваются творческими идеями, опытом. А компания Акимовой
получила яркую визитную карточку и канал для привлечения новых клиентов.
Еще одно из последних новшеств: Artex Recruitment стал подбирать персонал для
телевизионных проектов. Консультанты занимаются этой работой совместно с продюсерами,
в разное время делавшими передачи «Последний герой», «Фабрика звезд», «Голод»,
«Двенадцать негритят». Для сотрудников агентства эти нестандартные заказы стали
интереснейшей возможностью расширить свой кругозор и приобрести уникальный профессиональный
опыт. Что, согласитесь, тоже немаловажно.
Итог всех усилий: за год, прошедший с начала реформ, текучесть кадров в Artex
Recruitment снизилась до 20%. Более того, в компанию стали возвращаться недавние
«беглецы».
– Недавно вернулся очень перспективный консультант, который уволился из компании
около года назад. И мы взяли его обратно, – не без гордости сообщает Ольга Акимова.
Олеся Милехина, генеральный директор кадрового агентства «Гелион Имидж»:
– В нашей компании текучесть составила за последний год не более 40%. Думаю,
только потому, что мы используем собственную технологию ее профилактики.
Одна из причин ухода новичков – в обманутых ожиданиях. Человек ждет хороших
денег, а не получив их, решительно увольняется. Поэтому для кандидатов на вакансию
я всегда немного занижаю их будущий доход. Если новичок настроен на минимальный
заработок, а в конце месяца получает больше, у него резко возрастает желание
работать.
С первых же дней работы важно уделить особое внимание адаптации. Новички, не
получившие поддержки, могут вскоре уйти. У нас адаптация возведена в культ.
Мы очень много тратим времени на обучение нового человека: проводим двухдневные
семинары, рассказываем обо всех «подводных камнях» нашей работы, о перспективах.
А потом три месяца курируем нового сотрудника. Наша цель – помочь консультанту-новичку
быстрее научиться хорошо зарабатывать на процентах с продаж. Человек должен
чувствовать, что у него все получается, а в трудных ситуациях его поддержат.
Сотрудник не должен быть брошен!
И еще – важно сделать работу комфортной. Мы никогда не заставляем человека задерживаться
в офисе по вечерам, разрешаем сдвигать рабочий день на час, не скупимся на похвалы,
бурно поздравляем с успешно закрытой вакансией. Из таких мелочей складывается
отношение человека к компании. За два года работы конкурентам не удалось переманить
у нас ни одного консультанта.
Роман Шалимов, генеральный директор маркетинговой компании «Точка роста»:
– Актуальность этой проблемы сохраняется всегда. Для компании из семи человек
увольнение даже одного сотрудника раз в три месяца сразу же сказывается на работе.
Мы теряем время на поиск нового человека, два месяца вкладываем в его обучение.
Поэтому, чтобы удержать текучесть персонала в пределах нормы, мы используем
несколько методов.
Во-первых, мы платим достойное вознаграждение. Во-вторых, помогаем людям почувствовать,
что они не просто зарабатывают деньги, а делают что-то полезное. В-третьих,
создаем благоприятную атмосферу в коллективе. И наконец, у нас либеральное руководство.
Я убежден, что в нашем бизнесе неприемлема модель менеджмента, где человек –
винтик в едином механизме компании, где доминирует жесткий стиль управления.
Уверен, что российским компаниям больше подойдет более мягкий стиль, популярный
в Японии, где фирма воспринимается как большая семья.
По данным рекрутингового агентства «АНКОР», в среднем сотрудники московских
компаний меняют работу через каждые 2-2,5 года.
Реже других перемещаются с места на место топ-менеджеры – один раз в 3-3,5 года.
Версия для печати
