Как консалтинговая группа Artex Recruitment перекрыла утечку кадров

В начале 2004 года кадровый центр Аrtex Recruitment столкнулся с серьезной проблемой: за минувший год фирму покинуло 90% консультантов.

– В рекрутинговых компаниях текучесть кадров нередко превышает 50%, но для молодой компании, как наша, такие показатели были предвестником катастрофы, – вспоминает генеральный директор агентства Ольга Акимова. – На первый взгляд, новичков у нас все устраивало. Мы вкладывали в их обучение немало денег и времени. Беседуешь с таким человеком – он с энтузиазмом обсуждает свои перспективы в нашем центре, но как только приобретает опыт, его переманивает другая фирма.

После нескольких подобных случаев руководители Artex Recruitment сели и посчитали свои потери.

Оказалось, что каждый новый сотрудник обходится агентству в пределах $1400 в месяц: его зарплата, расходы на его рабочее место, обучение, мобильную связь и транспорт. Прямые убытки от ухода одного человека составляют около $10 тыс. (вышеуказанные затраты за несколько месяцев работы новичка), а упущенная выгода – минимум $36 тыс. (сумма, которую мог бы принести человек, задержавшись в компании на год).

Плохо было и то, что массовые увольнения коллег провоцировали на поиск другого места работы даже тех сотрудников, которые до этого об уходе не помышляли.

– Многие рекрутинговые фирмы не делают из текучести кадров большой проблемы, – продолжает Акимова. – Они принимают людей, у которых «горят глаза», эксплуатируют их энтузиазм и легко отпускают. Но это могут позволить себе только крупные кадровые агентства, где потеря нескольких специалистов не сильно ощутима.

Как можно было поступить в такой ситуации? Снизить зарплату для новичков? Отказаться от расходов в их обучение. Но Artex Recruitment были нужны высококвалифицированные кадры. И компания пошла по пути перестройки самих принципов работы с персоналом.

Для начала Ольга Акимова решила понять, что заставляет людей спустя всего несколько месяцев менять место работы. Понаблюдав за настроениями в коллективе, она сделала четыре важных вывода.

– Во-первых, люди были не удовлетворены заработной платой, – признается Акимова. – Фиксированная часть оклада у нас была тогда небольшой. Основной доход составляли проценты, но они казались консультантам мизерными, и к тому же выплачивались неравномерно. Сотрудник то получал внушительную сумму, то сидел на голом окладе. Такая нестабильность вызывала ощущение неуверенности.

Поэтому Акимова полностью изменила систему оплаты труда: существенно повысила фиксированный оклад, увеличила проценты от сделок. И ввела систему бонусов за выполнение месячного и квартального плана. Теперь в месяц каждому консультанту необходимо продать услуг на $3000. Если этот ориентир не достигнут, ежемесячные проценты ему не начисляются. Однако можно наверстать упущенное до конца квартала. Если план будет выполнен – бонус выплачивается.

Помимо этого, в компании планируется установить новую схему материальной компенсации, так называемую «виртуальную корзину возможностей». Эту идею Ольга Акимова решила внедрить после стажировки в Германии.

– Во время подведения итогов за квартал или полугодие мы будем начислять консультантам баллы, отражающие количественные и качественные показатели работы, – описывает ее суть генеральный директор. – К количественным показателям относится число заключенных сделок, объем принесенной прибыли и т. п. Группу качественных показателей мы определяем одним словом – «профессионализм». В нее входит пять слагаемых: качество работы, оперативность, стратегическое мышление, креативность, работа на перспективу. Эти показатели планируется определять с помощью специальных тестов.

А дальше – самое интересное. На сумму заработанных баллов каждый сотрудник Artex Recruitment сможет достать из условной корзины привлекательные для него возможности. Например, обучающие программы, абонемент в бассейн, путевку в дом отдыха или медицинскую страховку. При желании можно будет конвертировать набранные баллы и в деньги.

В России подобная система еще мало распространена. Так что персонал агентства с энтузиазмом воспринял предстоящее нововведение.

Второй причиной кадровой текучести оказались узкие возможности для карьерного роста.

– У большинства рекрутеров всегда есть соблазн уйти в крупную компанию, с которой они работают как с клиентом, – признается Любовь Зыскович, консультант по подбору персонала Artex Recruitment. – Чтобы остаться в кадровом агентстве, нужно действительно бояться потерять что-то очень значимое для себя.

Ценного специалиста не всегда можно удержать одними деньгами. Если в компании плохой моральный климат, люди работают из-под палки и пытаются друг друга «подсидеть». Поэтому Акимова направила все силы на создание сплоченной команды и формирование дружеской атмосферы. К счастью, компания была молодой, корпоративная культура еще не успела сложиться, все можно было начинать с чистого листа. В Artex Recruitment постарались учесть все до мелочей.

– Чтобы сотрудникам было удобно добираться до работы, наш офис переехал с окраины в центр Москвы. Светлые помещения, хорошо оборудованные рабочие места, живые цветы – все это влияет на настроение, – отдает должное этим усилиям Светлана Карачкова, руководитель отдела по подбору персонала. – Но самое главное, мы живем дружной семьей. С какой бы сложной рабочей ситуацией ты ни столкнулся, тебе помогут коллеги. Это дорогого стоит!

Однако, чтобы создать такую команду, пришлось проявить настойчивость и принципиальность.

– Мы стали серьезнее подходить к процессу отбора сотрудников, – рассказывает генеральный директор. – На первом же собеседовании долго разъясняем кандидатам, что рекрутер – далекая от романтики профессия, что это тяжелый, порой изматывающий труд. Заработать большие деньги, приложив минимум усилий, в этой сфере никогда не получится. И теперь к нам приходят только те, кого трудности не пугают.

Кандидатам на вакансию в Artex Recruitment объясняют, что отношения между руководством и подчиненными здесь строятся на доверии и делегировании полномочий. Подчеркивают, что каждый в компании несет ответственность не только за свой проект, но и за все проекты агентства, а работа одного влияет на общий результат коллектива. И если человек не вписывается в корпоративную культуру, будь он трижды профессионал, ему оказывают.

Третья причина проблемы, по мнению Ольги Акимовой, – высокая интенсивность работы, свойственная рекрутинговым агентствам. Вакансию, как правило, необходимо закрыть за несколько дней, консультанты нередко работают в авральном режиме, но далеко не всегда удается вовремя достичь результата. Настроение менеджера, не получившего проценты по итогам очередного месяца, падает. В Artex Recruitment сломали эту закономерность. Да, сотрудники агентства и сегодня работают очень напряженно. Однако методы поощрения за усердие, которые использует руководство, уже не сводятся к одним денежным выплатам.

– Например, мы регулярно выбираем «лучшего консультанта месяца» и вручаем ему корону, – рассказывает Ольга Акимова. – «Коронованный» консультант попадает в центр внимания. Иногда это стимулирует сильнее, чем премия.

Больше внимания стало уделяться личной жизни сотрудников и их семей. Например, недавно было решено организовать конкурс детских рисунков, а победителей наградить подарками.

Наконец, Ольга Акимова сделала для себя еще одно важное открытие: чтобы люди стремились работать в ее компании, она должна как-то выделиться на рынке рекрутинга. Удачным решением стал конкурс «Золотой HR», учрежденный Artex Recruitment для специалистов в сфере управления персоналом. В рамках конкурса HR-менеджеры из разных компаний обмениваются творческими идеями, опытом. А компания Акимовой получила яркую визитную карточку и канал для привлечения новых клиентов.

Еще одно из последних новшеств: Artex Recruitment стал подбирать персонал для телевизионных проектов. Консультанты занимаются этой работой совместно с продюсерами, в разное время делавшими передачи «Последний герой», «Фабрика звезд», «Голод», «Двенадцать негритят». Для сотрудников агентства эти нестандартные заказы стали интереснейшей возможностью расширить свой кругозор и приобрести уникальный профессиональный опыт. Что, согласитесь, тоже немаловажно.

Итог всех усилий: за год, прошедший с начала реформ, текучесть кадров в Artex Recruitment снизилась до 20%. Более того, в компанию стали возвращаться недавние «беглецы».

– Недавно вернулся очень перспективный консультант, который уволился из компании около года назад. И мы взяли его обратно, – не без гордости сообщает Ольга Акимова.

Олеся Милехина, генеральный директор кадрового агентства «Гелион Имидж»:

– В нашей компании текучесть составила за последний год не более 40%. Думаю, только потому, что мы используем собственную технологию ее профилактики.

Одна из причин ухода новичков – в обманутых ожиданиях. Человек ждет хороших денег, а не получив их, решительно увольняется. Поэтому для кандидатов на вакансию я всегда немного занижаю их будущий доход. Если новичок настроен на минимальный заработок, а в конце месяца получает больше, у него резко возрастает желание работать.

С первых же дней работы важно уделить особое внимание адаптации. Новички, не получившие поддержки, могут вскоре уйти. У нас адаптация возведена в культ. Мы очень много тратим времени на обучение нового человека: проводим двухдневные семинары, рассказываем обо всех «подводных камнях» нашей работы, о перспективах. А потом три месяца курируем нового сотрудника. Наша цель – помочь консультанту-новичку быстрее научиться хорошо зарабатывать на процентах с продаж. Человек должен чувствовать, что у него все получается, а в трудных ситуациях его поддержат. Сотрудник не должен быть брошен!

И еще – важно сделать работу комфортной. Мы никогда не заставляем человека задерживаться в офисе по вечерам, разрешаем сдвигать рабочий день на час, не скупимся на похвалы, бурно поздравляем с успешно закрытой вакансией. Из таких мелочей складывается отношение человека к компании. За два года работы конкурентам не удалось переманить у нас ни одного консультанта.

Роман Шалимов, генеральный директор маркетинговой компании «Точка роста»:

– Актуальность этой проблемы сохраняется всегда. Для компании из семи человек увольнение даже одного сотрудника раз в три месяца сразу же сказывается на работе. Мы теряем время на поиск нового человека, два месяца вкладываем в его обучение. Поэтому, чтобы удержать текучесть персонала в пределах нормы, мы используем несколько методов.

Во-первых, мы платим достойное вознаграждение. Во-вторых, помогаем людям почувствовать, что они не просто зарабатывают деньги, а делают что-то полезное. В-третьих, создаем благоприятную атмосферу в коллективе. И наконец, у нас либеральное руководство.

Я убежден, что в нашем бизнесе неприемлема модель менеджмента, где человек – винтик в едином механизме компании, где доминирует жесткий стиль управления. Уверен, что российским компаниям больше подойдет более мягкий стиль, популярный в Японии, где фирма воспринимается как большая семья.

По данным рекрутингового агентства «АНКОР», в среднем сотрудники московских компаний меняют работу через каждые 2-2,5 года.

Реже других перемещаются с места на место топ-менеджеры – один раз в 3-3,5 года.