Проект по внедрению ERP-системы был «спущен сверху». Генеральный директор предприятия изо всех сил старался помогать проекту, но он, увы, не был его идеологом. Часть персонала предприятия почти открыто противодействовала новшествам. Но поскольку, по мнению генерального директора, это был ценный персонал, то он не предпринимал действий, которые могли бы вызвать у подчиненных недовольство. «В итоге заложниками ситуации оказались все: и руководитель, и сотрудники, и даже компания-разработчик программного обеспечения, — рассказывает Владимир Бузмаков, президент АОЗТ «Супремум», (управленческий консалтинг, штат — 10 чел.). — Тем не менее разработчики практически выполнили все работы по проекту, но в ответственный момент, когда нужно было принять решение о переходе на новую систему (к слову, уже трижды протестированную), генеральный директор так и не принял этого решения. Он занял позицию сопротивляющегося персонала, который убедил его, что лучше сделать проект, используя другое ПО. В итоге — очередное разочарование. Другое ПО тоже не решило задач проекта».
Отсутствие жесткой позиции руководителя — это лишь частный случай, приведший к провалу нововведений. Также на пути могут встать организационные проблемы, страхи и сопротивление подчиненных, да и элементарная нехватка базовых знаний управления.
Организуйте нас, организуйте
По мнению Ашота Арутюняна, директора по развитию Черноморского регионального отделения по Украине, Беларуси, Молдове, Грузии, Армении Международного технического общества «БЮРО ВЕРИТАС» (услуги в сфере обеспечения качества, надежности и безопасности во всех отраслях промышленности, штат — 350 чел.), срыв проекта по организационным причинам возникает, когда у компании отсутствует системный подход и, как следствие, нет четкого распределения ответственности и полномочий, четкой системы планирования и отчетности. Так, в 2006 г. из 74 проектов, которые велись департаментом технической поддержки «БЮРО ВЕРИТАС», перенос сроков произошел в шести. Во всех случаях связано это было с вышеописанной причиной. В четырех случаях ситуация была скорректирована благодаря проведению дополнительного обучения руководства основам проджект-менеджмента и процессного подхода.
Чтобы предотвратить организационные проблемы (например, участники не смогли договориться между собой), Сергей Фатерин, директор компании TEAM POWER (организационный и управленческий консалтинг, штат — 6 чел.), рекомендует составить перечни стандартов, норм и правил информационно-делового обмена с назначением сроков и ответственных по контролю над их выполнением. Провести коррекцию принципов корпоративной культуры организации (с обязательными санкциями за нарушения и формами поощрения за соблюдение). В отделе кадров уточнить требования к должности «руководитель проекта» в соответствии с целями проектной задачи.
Лидер или где?
На самом деле успех проекта имеет много составляющих, среди которых — правильный подбор персонала и построение эффективной корпоративной культуры. Поэтому обдуманная стратегия позволяет избежать многих проблем. «Во-первых, мы очень тщательно подходим к подбору кадров. Один из важнейших критериев — наличие лидерских качеств у кандидата. Они необходимы не только для исполнения руководящих функций, но выражаются также в способности вести проект и брать на себя полную ответственность за него. Если человек не продемонстрировал эти качества еще на стадии отбора, его просто не примут на работу», — объясняет Светлана Баланова, генеральный директор «3М Украина» (многопрофильная международная корпорация, штат в Украине — 50 чел.).
«При определении лидерских качеств следует обратить внимание на то, что в субкультуре славянских народов авторитетность основывается на опыте высокорезультативной деятельности, вкладе в результат, уровне компетенции (экспертная власть) и соответствии философии группы»,— полагает Сергей Фатерин. И, пожалуй, восприятие лидера как своего парня будет максимально влиять на результативность работы.
Хотя, по мнению, Юлии Плиевой, генерального директора компании Apple Consulting (штат — 16 чел.), возможно, руководителю не хватило не столько лидерских качеств, сколько жесткости, аргументов или способов убеждения. Может так получиться, что он не имеет достаточных полномочий, чтобы его продвигать, да и одними административными рычагами он не продвинет проект. Поэтому у него должно быть достаточно силы, возможностей и аргументов, чтобы убедить всех, вовлеченных в данный проект. А убеждать и преодолевать сопротивление точно придется (подробнее — см. бокс «Уровни сопротивления»).
От страха провалы велики
Иногда под угрозой срыва проект может оказаться и из-за элементарного страха. Участники проекта замалчивают трудности, не желая быть гонцом, принесшим плохую весть. «Это достаточно распространенное явление. Но это результат корпоративной культуры конкретной компании. Если в компании был опыт, что за ошибки серьезно наказывали людей, то, конечно же, люди не будут признаваться до последнего, — комментирует Юлия Плиева. — Также такое может происходить, если человек боится, что сложившаяся ситуация повлияет на его репутацию. Но я считаю, что так ведут себя люди с заниженной самооценкой».
Сергей Фатерин рассказал, как в ходе выполнения одного проекта ему также пришлось столкнуться с тем, что в компании просто витал страх. При анализе оргструктуры фирмы выяснилось, что проектами руководил заместитель генерального директора (двоюродный брат владельца бизнеса). Причем он преимущественно использовал диктаторский стиль управления, что и спровоцировало паническую ситуацию.
По мнению Светланы Балановой, очень важно создать в компании благоприятный коммуникационный климат. Совершенно ненормально, когда страх мешает человеку исполнять свои обязанности. Любой сотрудник в компании имеет право на ошибку. Впрочем, такой подход предполагает ответственное отношение сотрудника, который не должен повторять своих ошибок.
Кроме того, Вадим Шепелев, бизнес-консультант, управляющий партнер консалтинговой компании «Бизнес Системы» (штат — 18 чел.), советует перед началом любого проекта распределять роли, так как все его участники должны выполнять конкретные функции (подробнее — см. бокс «Делим роли»).
«На самом деле все указанные причины провала проектов являются не столько причинами, сколько следствием неправильной подготовки проекта (предпроекта или фазы инициации проекта), — считает Владимир Бузмаков. — Как мне видится, указанные причины в большей степени относятся к проектам по реструктуризации/реорганизации предприятий, внедрению ИТ-решений, развитию новых направлений деятельности и т.д. То есть когда проект не является основным видом деятельности компании, а используется для решения временных инфраструктурных задач». Ашот Арутюнян уверен, что проект, который прошел глубокий анализ, имеет четкий план реализации, жесткую структуру распределения ответственности и полномочий, индивидуальную, сформированную под этот проект систему отчетности и внутреннего аудита, можно сорвать только под влиянием внешних, а не внутренних факторов.
УРОВНИ СОПРОТИВЛЕНИЯ
Несогласие с проблемой
Несогласие с направлением решения
Несогласие с тем, что решение принесет желаемые выгоды
Маленькое «да» и очень большое «но». Существует некое нежелательное явление, которое возникнет в результате внедрения решения
Большое «да» и маленькое «но». Существуют препятствия к внедрению внутри компании.
Невербализованный страх
ДЕЛИМ РОЛИ
Куратор. Инициатор и вдохновитель проекта. Решает вопрос выделения ресурсов, помогает ставить цели и определять задачи.
Руководитель проекта. Отвечает за достижение общих целей проекта и руководит командой. Разрабатывает детальный план действий, повышает мотивацию команды, развивает потенциал ее членов, контролирует и выполняет работу, сообщает информацию о проекте куратору.
Ключевой менеджер проекта (координатор). Помогает руководителю проекта и собирает всю необходимую информацию по проекту.
Менеджер проекта. Человек, работающий в команде на временной или постоянной основе. Его действия способствуют осуществлению проекта. Как консультант или специалист участвует в выполнении одного или нескольких этапов проекта.
В данном случае перечислены основные участники проекта, однако следует понимать, что в зависимости от количества участников их роли могут совмещаться в одном участнике. Менеджеров проекта может быть несколько.
Источник: "Власть денег"
Версия для печати
