В компаниях, где ассортимент товара более обширен, необходимо несколько месяцев для того, чтобы полностью изучить его – как правило, обучение проходит параллельно с работой. Однако торговля – это, прежде всего, общение, поэтому продавцу-консультанту необходимо интересоваться не только компьютерами, но и людьми, быть настроенным на позитив, энергичным и уверенным в себе, потому что если у консультанта нет уверенности в собственных силах, покупателю трудно довериться его советам. Высокий общий культурный уровень и грамотная речь также способствуют успешной работе с клиентами.
Если говорить о компенсации, то уровень зарплат в разных регионах разный. В Москве вознаграждение продавца в сегменте «бытовая техника и электроника» составляет порядка 30 000 рублей. Впрочем, не очень высокие зарплаты в рознице компенсируются возможностью быстрого карьерного взлета.
Качество вместо количества
Наталья МАЛЕЕВА, HR-директор компании «М.Видео»:
В «М.Видео» важно наличие высшего или неоконченного высшего образования (область неважна), опыт работы является преимуществом, но необязателен, а одним из основных требований является живой интерес к технике.
Гарантированный доход продавца – 20 тыс. рублей на испытательный срок (до вычета налогов). После испытательного срока (он длится 2 месяца) – 24 000 руб. (до вычета налогов). Конечный доход зависит от знаний и опыта продавца и состоит из гарантированной базовой зарплаты и бонусов по итогам работы за месяц.
Количество сотрудников, которые приходят на постоянную работу и временную – приблизительно равное. Но часты случаи, когда временные работники компании становятся постоянными и потом остаются в компании надолго, переходя в центральный офис компании или делая карьеру в рознице (90% менеджерского и директорского состава «М.Видео» начали свою карьеру продавцами).
2011 год будет объявлен в «М.Видео» годом внутреннего кандидата – при наборе сотрудников на все стартовые позиции в центральный офис предпочтение будет отдаваться представителям розничного блока компании.
Служба персонала компании «М.Видео»:
Тел .: (495) 644-28-43
Е-mail:
Строгий отбор, но хороший рост
Руслан ИЛЬЯСОВ, вице-президент компании «Эльдорадо» по HR:
Рынок оживает, крупные розничные компании открывают новые магазины и стараются взять на работу лучших кандидатов. На уровне продавцов задача подбора решается легко, потому что на рынке труда сегодня много активных молодых людей. Сложней сделать так, чтобы обученные люди не уходили потом из компании, удержать их. В «Эльдорадо», как и во многих розничных сетях, линейный персонал привлекает возможность быстрого карьерного роста: вице-президент по продажам начинал с позиции директора магазина, а некоторые дивизиональные директора приходили в компанию продавцами. Можно говорить о том, что карьерная вертикаль идет от позиции продавца до позиции вице-президента по продажам.
В «Эльдорадо» бланк интервью с кандидатами на позицию продавца представляет собой набор из 10 вопросов и 17 положительных индикаторов к ответам на данные вопросы. Успешным считается кандидат, набравший не менее 11 баллов (продемонстрировавший не менее 10 положительных индикаторов, из которых ключевые компетенции – активность, клиентоориентированность и умение работать в команде). Кандидат, набравший 10 и менее баллов, снимается с рассмотрения. Если продавец активен, но при этом испытывает трудности в установлении и поддержании контакта с покупателем, то его взаимодействие с покупателем будет малоэффективным. В случае если он умеет ладить с людьми, но при этом не нацелен на результат, процесс продажи зачастую не будет заканчиваться покупкой, так и оставаясь просто процессом.
Бонусирование сотрудников также основывается на результативности продаж: система бонусов распространяется на всех, начиная от продавца и заканчивая топ-менеджментом. При этом под результативностью понимается не только объем продаж, но и прибыльность, то есть разница между расходами на закупку товаров, продажу, логистику товара и доходами от его реализации.
Что касается предоставления скидок для персонала, которые часто интересуют кандидатов не меньше самой работы, то в сетях бытовой техники и электроники построить эту систему гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Во-первых, разница между рыночной стоимостью и отпускной ценой своему сотруднику может вызвать вопросы у налоговых органов. Во- вторых, сложно наладить систему учета и контроля, чтобы правильно оценить, сколько продавец может купить со скидкой, а затем понять, покупает ли он себе или начинает обеспечивать рынок как альтернативный канал продаж.
На внутрикорпоративном портале «Эльдорадо» существует база данных, содержащая информацию обо всех открытых в компании вакансиях. Открытый доступ к ним дает возможность принять участие в конкурсе на замещение вакансии любому сотруднику. Это, во-первых, помогает мотивировать людей на профессиональный рост, а во- вторых, дать новый шанс уже лояльным к компании специалистам и управленцам, которым не нужно тратить время и силы на адаптацию и изучение корпоративной культуры. Заглянув в базу данных открытых вакансий, сотрудник принимает решение о том, какая вакансия может представлять для него интерес, и путем нажатия соответствующих клавиш может выбирать интересующую его вакансию и вносить необходимые для дальнейшей работы данные.
Важным этическим моментом является необходимость информировать своего прямого руководителя о своем участии во внутреннем конкурсе. Руководитель не должен препятствовать карьерному росту своих подчиненных.
Чтобы процесс закрытия вакансий был максимально эффективен, в «Эльдорадо», помимо внутренних кандидатов, в конкурсе участвуют и кандидаты извне. При этом критерии отбора к внешним претендентам и штатным сотрудникам не отличаются, потому что требования к соискателю не должны зависеть от того, каким образом предполагается закрывать вакансию. Однако, безусловно, при равном уровне компетенций и опыта преимущество будет на стороне внутренних кандидатов.
В 2010 году все крупные розничные компании открывали новые магазины, и наиболее остро стоит вопрос подбора директоров магазинов. Следующие несколько лет, пока рынок будет расти, сохранится высокая потребность и в директорах, и в этом сегменте конкуренция будет особенно острой. Об этом можно судить сегодня по тому, что все компании, работающие в ритейле, как в сегменте food, так и non food, активно публикуют рекламные объявления о подборе хороших внешних кандидатов на позицию директора магазина. И это при том, что серьезные компании очень скрупулезно относятся к обучению и продвижению внутренних кандидатов, создают кадровые резервы, понимая, что набирать на рынке, переманивать директоров друг у друга – это тупиковый путь.
Два наиважнейших качества хорошего директора магазина – умение управлять людьми и экономикой своего магазина. Под словами «умение управлять людьми» понимаются правильная постановка задач коллективу, его мотивация на более высокие результаты работы, понимание важности подведения итогов и оценки при этом каждого участника в достижении общих задач. То есть умение вовлечь людей в процесс продаж таким образом, чтобы они работали самостоятельно, не требовали ежеминутного контроля за своими действиями. Это позволит директору больше времени уделять финансовой стороне работы магазина, то есть, читая отчеты своего магазина, не просто видеть, а понимать цифры и думать на своем уровне, как максимизировать прибыль магазина и минимизировать убытки, вовремя принимать необходимые решения и нести за них ответственность.
Версия для печати
