Агенство по подбору персонала ГЕЛИОН ИМИДЖ - Офисный миротворец

Любой руководитель должен уметь управлять конфликтами. В психологии для этого выделяют специальный термин — конфликтологическая компетентность, то есть совокупность знаний и навыков, позволяющих человеку успешно решать задачи по выходу из конфликтов. Руководитель является посредником между враждующими сторонами: он выясняет подробности ситуации, беседует с участниками и помогает им найти компромисс. 
Наблюдайте 
 
Главное — вовремя отследить проблему. «Начальнику необходимо сразу вмешаться в конфликт, — советует руководитель отдела карьерного консультирования центра "Гуманитарные технологии" Анна Мухина. — Легче предупредить конфликт, чем потом разбираться с последствиями, тем более если речь идет о серьезной ситуации, нарушающей работоспособность не только вовлеченных в конфликт сотрудников, но и всего отдела. В таком случае было бы странно отстраниться и спокойно наблюдать, как подчиненные заняты обсуждением подробностей скандала». Не ждите, пока конфликт усугубится и повлечет за собой необратимые последствия. 
Соберите информацию 
 
Необходимые сведения можно собрать из разных источников. Как правило, в небольшом коллективе обо всех проблемах сразу становится известно. Информация может поступить от коллег враждующих сотрудников, от работников, обратившихся к начальнику за советом, от кадровика и даже от вышестоящего руководства. 
 
Поговорите с участниками конфликта по отдельности. Ведите себя максимально отстраненно: не жалейте, не поддакивайте, не вставайте ни на чью сторону. Объясните, что ваша задача — разобраться в сложившейся ситуации. Постарайтесь избавиться от демонстрации любых эмоций. Полученные сведения неплохо было бы подкрепить объективным мнением: опросите свидетелей, выслушайте неформального лидера или другого человека, не вовлеченного в конфликт. 
Определите причину 
 
Изучите собранные данные и сделайте выводы. Для этого вам необходимо понять причину сложившейся ситуации. Как только вы осознаете, в чем корень взаимных обид сотрудников, вам удастся найти решение. 
 
Как правило, все причины можно приблизительно поделить на две группы: профессиональные и личностные. В первом случае речь идет о деловых и управленческих ошибках как сотрудников, так и руководителя. Зачастую проблемы на профессиональной почве возникают из-за просчетов начальства: вы неверно распределили обязанности между подчиненными, неправильно оценили работу сотрудника и т. д. Как только пересмотрите свои действия, проблема исчезнет сама собой. 
 
«Меня повысили и дали для руководства новый отдел, — рассказывает финансист Валерий Реунов. — Там было три человека, причем работали они вместе уже давно, и я решил не мешать их налаженному рабочему процессу. Не стал ничего менять. Через месяц я стал замечать, что отношения в отделе стали напряженными. Я пытался выяснить, в чем дело. Даже у коллег спрашивал, что не так. Оказалось, что мои сотрудники не могут поделить сферы ответственности. Предыдущий босс выдавал им расписание работы на неделю, где было четко прописано, кто что выполняет. Они настолько отвыкли от самостоятельности, что не могли ничего сделать, не поссорившись вдрызг. Пришлось их переучивать». 
 
Не исключено, что ваши действия были справедливы, но если кого-то из подчиненных не устраивает ваше решение, то нужно выяснить, почему он так считает. После конструктивного диалога работник поймет, что его мнение ошибочно. 
Действуйте 
 
Конфликты, происходящие по личным причинам, регулировать сложнее. Взаимная неприязнь может оказаться крепче вразумительных доводов. Открытая беседа — один из вариантов решения проблемы. «Соберите у себя в кабинете заинтересованные стороны, — рекомендует Анна Мухина. — Конечно, это не должно выглядеть как общее собрание. Достаточно участников конфликта и руководителя. Предоставьте им возможности высказаться и выслушать друг друга». 
 
Если отдел погряз в интригах, выяснить причину споров будет трудно. В таких случаях можно поиграть в авторитарного руководителя: нагрузить подчиненных работой или поставить более жесткие сроки сдачи проектов. Кроме того, ничто так не объединяет бывших не приятелей, как борьба против общего врага. Конкуренция с соседним отделом или одно дело на двоих может превратить недругов в приятелей. 
 
«Когда-то у меня были две подчиненные, которые по-постоянно ссорились, — делится миротворческим опытом руководитель HR-отдела Анатолий Мальцев. — Я бы не стал вмешиваться, если бы это не мешало работе отдела — они даже не разговаривали. Как мне сказали, ссора произошла по личным причинам: сотрудницы не поделили ухажера. Я решился на шоковую терапию: поставил их работать в паре и потребовал отчитаться об итогах через две недели. Уже через несколько дней я увидел, как дамы мирно пьют чай и над чем-то вместе смеются». 
 
Исход конфликта зависит от авторитета начальника: настоящему лидеру удастся убедить участников конфликта найти компромисс. А вот навязывать свое мнение, тем более если оно ущемляет права обеих сторон, не стоит. Диктатура может быть полезна только в определенных случаях: например, в кризисной ситуации или в условиях дефицита времени.